Zaufali nam m.in.

aktualności

Model HR Biznes Partnera w średniej lub małej firmie

Piotr Sierociński, 2.11.2016

Powstały w latach 90-tych model HR jako Partnera Biznesu (tzw. model Ulricha) stał się praktycznie standardem w większości grup kapitałowych, nie tylko na świecie, ale i w Polsce. Model ten zakłada, że:

  • obsługą pracowników w firmie zajmuje się Centrum Usług HR – wyspecjalizowany zespół specjalistów od administracji kadrowej i rachuby płac, czasami również od logistyki szkoleń, czyli rekrutacji;
  • obsługa ta odbywa się przez telefon, mailowo lub za pomocą samoobsługowych narzędzi IT (identycznie jak obsługa klienta banku, telewizji kablowej lub telefonii);
  • obsługą kadry menedżerskiej zajmują się HR Biznes Partnerzy (inaczej „generaliści” HR) będący pośrednikami pomiędzy tzw. biznesem z jego specyficznymi potrzebami w zakresie pozyskiwania, motywowania, rozwijania i utrzymania właściwego kalibru pracowników, a obszarem HR, z jego ekspertyzą, pilnowaniem zgodności z przepisami prawa pracy, itp.;
  • projektowaniem narzędzi HR (takich jak system płac, oceny pracownicze, rekrutacja) do specyficznych potrzeb poszczególnych linii biznesowych zajmuje Centrum Ekspertyzy HR, zazwyczaj mało liczna komórka ekspertów na bieżąco analizująca zarówno wewnętrzne wyzwania natury HR-owej jak i najlepsze praktyki rynkowe w tym obszarze pod kątem optymalizacji procesów i narzędzi HR w Firmie.

Całość obrazu uzupełnia dobrze dobrany system informatyczny wspierający procesy HR oraz kadra kierownicza świadoma swej roli „HR-owca pierwszego kontaktu”.

Rys. Model Ulricha

Wydawałoby się, że taki model jest możliwy jedynie w bardzo dużych organizacjach. Potwierdzają to benchmarki rynkowe, które pokazują, że 1 pracownik HR obsługuje w takim modelu od 80 do 250 pracowników w zależności od specyfiki biznesu, z czego:

  • 1 rola CUHR obsługuje od 1 do 2 tys. zatrudnionych;
  • 1 rola HRBP od 20 do 40 menedżerów (a pośrednio od 200 pracowników w firmach wiedzy po 800 w firmach np. produkcyjnych);
  • 1 rola CEHR od 3 do 7 tys. zatrudnionych.

Przykładowo w dużym banku zatrudniającym 8 tys. pracowników (z czego 950 na stanowiskach menedżerskich) możliwe jest następujące przyporządkowanie 40 pracowników (w tym menedżerów) do ww ról HR:

  • CUHR: 7 pracowników administracji kadrowo-płacowej;
  • HRBP: 30 „generalistów” przyporządkowanych wg klucza funkcjonalnego i geograficznego;
  • CEHR: 3 ekspertów (płace i świadczenia, zarządzanie prze kompetencje, kontroling HR).

Wówczas 1 HR-owiec obsługuje średnio 200 pracowników, co jest bardzo dobrym rezultatem (zazwyczaj w Polsce ten benchmark jest ponad 2-krotnie niższy.

czy zatem małe i średnie firmy skazane są na tradycyjne „kadry-płace”?

Otóż NIE. Małe i średnie firmy odczuwają coraz wyższe potrzeby profesjonalizacji obsługi HR-owej swoich menedżerów i pracowników. Często działają na bardzo konkurencyjnych rynkach nie tylko produktów i usług, ale i pracy. Przesunięcie ciężaru z obligatoryjnej obsługi kadrowo-płacowej na świadome kształtowanie karier i rozwoju pracowników staje się priorytetem. Jak więc zbudować model HR jako Partnera Biznesu w 80-cio osobowej firmie technologicznej (1-2 etaty w HR) lub 200 osobowym zakładzie produkcyjnym (3-4 etaty w HR)?

Z pomocą przychodzi outsourcing oraz rozwój „chmurowych” narzędzi informatycznych dla HR w modelu SaaS (Software-as-a-Service). Kluczem jest pozyskanie doświadczonych (a więc i kosztownych) „generalistów” HR – w obu przypadkach powinno wystarczyć od ½ do 1½ etatu. Na rynku są osoby, które w tej roli mogą jednocześnie obsłużyć 2, a nawet 3 (niekonkurencyjne) firmy.

Pierwszym zadaniem nowego HRBP powinno być dobranie sobie partnerów zewnętrznych:

  • firmy doradczej pełniącej rolę CEHR, z którą na podstawie umowy ramowej opracuje nowoczesne narzędzia HR i w przyszłości będzie je w miarę potrzeb modyfikował;
  • firmy świadczącej usługi administracji kadrowo-płacowej (z własnym systemem informatycznym klasy ERP) – o ile taka usługa będzie tańsza i lepsza od 1-2 etatów i zakupu licencji na takie oprogramowanie);
  • dostawcy oprogramowania do obsługi procesów „miękkiego HR” w systemie SaaS.

Etat takiego HRBP w małej lub średniej firmie mógłby realizować kilka ról HR, np.:

  • 20% HRM,
  • 25% współpraca z / rola CUHR,
  • 5% współpraca z / rola CEHR,
  • 50% HRBP.

Pierwsze efekty transformacji obszaru HR z administracyjnego w bardzie strategiczno-biznesowy oraz wejścia firmy na wyższy poziom dojrzałości HR-owej powinny być widoczne już po roku, a dzięki procesom kontrolingu HR na bieżąco monitorowane i poprawiane.

wróć